CSI (индекс удовлетворенности клиентов): формула и пример расчета

Что такое CSI?

CSI – это индекс удовлетворённости клиентов, который показывает наиболее важные для них параметры. Благодаря ему можно определить, чему в компании стоит уделить особое внимание, какие бизнес-процессы начать совершенствовать и развивать, а что можно оставить, как есть.
Индекс удовлетворённости позволяет понять:

• довольны ли клиенты товарами или услугами, которые вы предлагаете;
• что нравится клиентам у конкурентов, чего нет у вас;
• как клиенты оценивают уровень сервиса вашей компании;
• изменилось ли отношение к компании после того, как вы внедрили какие-либо изменения или провели обучение для персонала.

Лучше всего измерять индексы CSI и NPS в связке друг с другом. Так получится узнать, какие параметры для оценки удовлетворённости клиентов сильнее всего влияют на лояльность. Анализировать клиентский опыт, используя формулу расчёта индекса CSI, можно и в b2c, и в b2b сегментах бизнеса.CSI – это индекс удовлетворённости клиентов, который показывает наиболее важные для них параметры

Какие у метода CSI достоинства и недостатки

Достоинства

1. Клиенты не уходят. По низким оценкам из анкет узнают, что клиентов не устраивает. Если вовремя исправить ситуацию, покупатели не уйдут к другим брендам.
2. Работают над тем, что важно для клиента. По оценкам важности определяют, какие параметры главные для клиентов. Эти параметры берут под контроль — следят, чтобы их качество не упало.
3. Учитывают интересы разных покупателей. Можно узнать, что важно для отдельных покупателей и подстроить работу под их ожидания.
4. Проанализировать, как работают сотрудники. По оценкам в анкетах можно оценить, как обслуживают клиентов операторы, менеджеры, продавцы, курьеры. Если оценки низкие, персонал обучают, либо увольняют и нанимают новый.

Какие преимущества даёт компании расчёт CSI?

Расчёт индекса удовлетворённости клиентов поможет достичь следующих целей:

1. Оценить настроения потребителей. С помощью CSI получится узнать, как потребители относятся к параметрам, которые вы сами выбрали в качестве основополагающих для своего бизнеса.
2. Спрогнозировать покупательскую способность. Регулярное измерение индекса удовлетворённости позволит диагностировать спад лояльности и предсказать периоды, когда покупатели не готовы много тратить.
3. Предвосхитить ожидания клиентов. CSI поможет построить прогноз на долгосрочную перспективу, а также определить, как изменяется потребительская активность, и чего именно ждут клиенты от бизнеса.

Отдельный плюс измерения CSI — простота в расчётах и интерпретации результатов. Во-первых, индекс удовлетворённости клиентов не требует проведения глубоких исследований для вычисления. Во-вторых, его легко адаптировать к изменениям в компании. Добавить или убрать из расчёта определённые параметры не составит никакого труда.

Оценка удовлетворенности потребителей (клиентов). Анкета удовлетворенности.

Проводите оценку быстрее, проще и эффективнее

С помощью системы QRPulse клиенты по заданным при создании опроса критериям оценят свою степень удовлетворенности различными аспектами деятельности компании, которые связаны с взаимодействием с клиентами. По результатам опроса менеджменту компании необходимо будет уделить наибольшее внимание тем направлениям, которые получили наименьшие оценки удовлетворенности клиентов.

Оценка удовлетворенности потребителей (клиентов)

Оценка удовлетворенности потребителей позволяет выявить возможные проблемы в взаимодействии с потребителями и клиентами. А в случае низких значений оценки удовлетворенности потребителей — своевременно провести детализирующие опросы для выявления причины негативных отзывов. Также оценку удовлетворенности потребителей возможно комбинировать с другими оценками, например, с оценкой степени важности данного фактора для потребителя, по результатам чего можно рассчитать взвешенную оценку удовлетворенности потребителя в координатах «Уровень удовлетворенности — Значимость признака».

8. КПЭ «Качество вручения на дому»

Текущие КПЭ
Качество вручения заказной
корреспонденции – норматив по вручению
заказной корреспонденции почтальонами
КПЭ с 1 апреля
Качество вручения на дому — выполнение плана по
вручению заказной корреспонденции, пенсий и
пособий почтальонами на дому

А недостатки?

Расчёт показателя CSI требует от специалистов больше подготовки и аналитических действий, чем вычисление NPS. Поэтому далеко не все компании закладывают индекс удовлетворённости в свою стратегию.
А если смотреть на минусы CSI со стороны клиентов, то от них понадобятся большие усилия, чтобы заполнить анкету. Чтобы мотивировать людей ответить на все вопросы, можно предусмотреть дополнительное стимулирование — скидки, акции, бесплатные услуги.Расчёт показателя CSI требует от специалистов больше подготовки и аналитических действий, чем вычисление NPS

9. Схема премирования «Руководитель»

Начальник ОПС/Руководитель, Заместитель начальника ОПС
Целевая премия: 20% от оклада
Вес = 50%
10%
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Выручка ОПС*»
КПЭ ≥ 120%
15%
110% ≤ КПЭ < 120% 13%
105% ≤ КПЭ < 110% 11%
100% ≤ КПЭ < 105% 10%
90% ≤ КПЭ ˂ 100% 5%
КПЭ < 90%*
0%
Вес = 10%
Вес = 20%
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Своевременность
обработки посылок в
ОПС на 1й и последней
милях»
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Уровень качества
клиентского сервиса
(CSI канала «Сеть»)»
КПЭ ≥ 98%
3%
95% ≤ КПЭ < 98% 2%
90% ≤ КПЭ ˂ 95% 1%
КПЭ < 90%
0%
Вес = 10%
2%
2%
4%
• КПЭ ≥ 105%
4,8%
• 95% ≤ КПЭ < 105% 4%
• КПЭ < 95%
0%
Вес = 10%
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Своевременность
обработки письменной
корреспонденции заказной
и с объявленной
ценностью»
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Качество вручения
на дому»**
КПЭ ≥ 98%
3%
95% ≤ КПЭ < 98% 2%
90% ≤ КПЭ ˂ 95% 1%
КПЭ < 90%
0%
Для ОПС с вручением пенсий
• КПЭ ≥ 111%
2,4%
• 100% ≤ КПЭ < 111% 2%
• 89% ≤ КПЭ ˂ 100% 1%
• КПЭ < 89%
0%
Для ОПС без вручения пенсий
• КПЭ ≥ 116%
2,4%
• 100% ≤ КПЭ < 116% 2%
• 83% ≤ КПЭ ˂ 100% 1%
• КПЭ < 83%
0%
2%
Максимальный размер: 28,2% от оклада
* При выполнении плана по Выручке <90%, премия не рассчитывается.
** КПЭ «Качество вручения на дому» применяется с момента внедрения автоматизированного учета данного КПЭ.
До момента внедрения автоматизированного учета вес КПЭ «Качество вручения на дому» перераспределяется на КПЭ «Уровень качества клиентского сервиса (CSI канала «Сеть»)».

Как узнать CSI

Процесс измерения индекса удовлетворенности клиентов состоит из двух основных этапов. Сначала определяют цель и ключевые параметры, а после проводят опрос среди пользователей, анализируют результаты и делают вывод. Далее вы подробнее ознакомитесь с каждым из этапов.

Этап 1

Это этап подготовки, во время которого определяют цель измерения индекса удовлетворенности. Важно выбрать объект исследования и основной параметр. Чтобы увидеть реальную картину, независимо от сферы деятельности и специфики работы, следует измерять CSI по одному направлению. Для этого выделяют один из критериев комплекса маркетинга. Например, в 4P это будет продукт (Product), цена (Price), месторасположение (Place) и продвижение (Promotion).

Наиболее часто исследуемыми параметрами являются качество обслуживания, ценовая политика, ассортимент, квалифицированность персонала, качество продукта. После того, как вектор исследования определен, приступают ко второму этапу.

CES И SCI – РАСШИРЯЮТ ГРАНИЦЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

CES (Customer Effort Score) – показатель количества усилий, которые вынуждены тратить клиенты для решения своего вопроса, при взаимодействии с компанией.

CES (Customer Effort Score) – это новый сильный показатель удовлетворенности и лояльности клиентов. Оценка усилий клиента показывает места, где нужно внедрять улучшения.

Чем меньше усилий клиенту нужно приложить для удовлетворения своей потребности, тем выше его приверженность к компании, которая смогла упростить его жизни.

SCI (Secure Customer Index) – индекс надежности, уверенности в покупателях. SCI – расширяет возможности NPS и позволяет глубже изучить лояльность клиентов.

Индекс уверенности коррелирует с такими показателями деятельности компании как: рентабельность, доля рынка и коэффициент постоянных клиентов. Коэффициент постоянных клиентов возрастает с увеличением индекса SCI.

Secure Customer Index позволяет идентифицировать клиентов по каждой из категорий:

1. Безопасные клиенты 0.9-1.0: лояльные и удовлетворенные потребители.
2. Благоприятные клиенты 0.8-0.899: удовлетворенные потребители.
3. Уязвимые клиенты 0.7-0.799: разочарованные, готовые перейти к конкурентам.
4. Рисковые клиенты <0.7: пользуются услугами конкурента.

2. KPI сети ОПС 2019 года

Текущие KPI
Новые KPI с 1 апреля 2019
Интегральный показатель Выручка
КПЭ_1
Выручка ОПС
КПЭ_2
Уровень клиентского сервиса (претензии)
КПЭ_3
КПЭ_4
КПЭ_1
Уровень качества клиентского сервиса
(CSI канала «Сеть»)
КПЭ_3
Своевременность обработки посылок в
ОПС на первой и последней милях,
СО1/СО2
КПЭ_4
Своевременность обработки письменной
корреспонденции заказной и с
объявленной ценностью, СО24
КПЭ_5
Качество вручения на дому (заказная
корреспонденция + пенсии)
Уровень клиентского сервиса (отсутствие
очередей и жалоб на очереди)
Своевременность обработки РПО
Качество вручения заказной
корреспонденции
выручка по посылочному бизнесу;
выручка по почтовому бизнесу;
выручка по финансовому бизнесу;
выручка по продажам розничных товаров
КПЭ_2
Количество кассовых транзакций*
КПЭ_5
2

3. КПЭ «Выручка ОПС»

Текущие КПЭ
КПЭ с 1 апреля
Выручка ОПС — показатель плановой
месячной денежной выручки ОПС. «Деньги в
кассе», в т.ч., безналичная выручка по ф.130,
за исключением пенсионных/социальных
выплат, переводов, наложенных платежей.
Выручка ОПС — показатель плановой месячной
денежной выручки ОПС суммировано по
посылочному, почтовому, финансовому бизнесам и
продажам розничных товаров. Учитывается наличная
выручка по статьям ф.130 за исключением
пенсионных/социальных выплат, почтовых переводов,
почтовых переводов наложенных платежей
Выручка

7. КПЭ «Уровень качества клиентского сервиса»

Текущие КПЭ
Уровень клиентского сервиса (претензии) показатель количества зафиксированных за
отчетный период претензий клиентов ОПС на
качество обслуживания, не предоставление услуг и
т.д. на 10 000 транзакций
Уровень клиентского сервиса (отсутствие очередей
и жалоб на очереди) — показатель количества дней
за отчетный период нахождения в категории
«проблемное по очередям»*.
(*Проблемное по очередям:
• в ОПС с СУО — 30% талонов с временем ожидания
более 20 мин. от общего количества талонов за 1
день. В случае нерабочей СУО — ОПС считается
проблемным, в случае поступления 2-х и более
жалоб на очередь через IVR за 1 день;
• в ОПС без СУО — поступление 2-х и более жалоб на
очередь через IVR за 1 день).
КПЭ с 1 апреля
CSI — показатель уровня
удовлетворенности клиентов
качеством работы ОПС.
При расчете показателя учитываются:
• оценки клиентов в мобильном
приложении Почты России;
• жалобы и претензии на качество
обслуживания

Что мы для этого сделали

Фокус на клиенте, цифровых проектах и доставке

Этот пункт, в некоем смысле базовый, касается внутреннего менеджерского фокуса. 

Клиент

В «Почте» работают 335 тысяч человек, и обеспечивать достаточное качество обслуживания — непростая задача. Для этого существуют несколько инструментов — NPS (индекс лояльности) и CSI (customer satisfaction index, индекс удовлетворенности) стали для нас уже достаточно типовыми. 

NPS показывает общий уровень восприятия компании или отдельных продуктов. Это просто один вопрос: готовы ли вы порекомендовать компанию, сервис или продукт своим друзьям и знакомым? И дальше по определенной методологии учитывается количество людей, которые готовы, против тех, кто не готов. 

CSI — более развернутая методология: мы просим клиентов оценить по 5-балльной шкале как в целом удовлетворенность компанией, так и отдельные показатели.

Например, как только клиент получил посылку, он может оценить нашу работу в приложении. Сначала он ставит итоговую оценку, а дальше ему предлагается уточнить детали: если это была выдача в отделении, то были ли очереди, был ли сотрудник вежлив.

На базе этого считается агрегированный CSI. Эти показатели сейчас встроены в работу сотрудников, отделений и менеджмента и призваны постепенно переломить культуру взаимодействия с клиентами. 

Цифровые инициативы

И в повестке прошлого генерального директора, и в повестке нового цифровые проекты были одним из топовых фокусов. А недавно мы создали еще и дополнительный орган — комитет по цифровой трансформации. 

Для госкомпаний свойственно принимать проекты на разных комитетах, и часто это требует определенных затрат времени и ресурсов, а у нас работает один-единственный комитет, который возглавляет гендиректор, и для одобрения той или иной цифровой инициативы достаточно прийти туда. Нужно просто знать, в каком виде подготовить информацию: для эксперимента или MVP — один формат, для зрелого продукта, требующего масштабирования, — другой, если требуются закупки — третий.

Это позволило нам достаточно сильно ускорить процесс принятия решений. 

Но за этим ускорением есть и обратная сторона — это, безусловно, контроль: мониторинг, отслеживание результатов, качества выполненных проектов и скорости их продвижения. Это позволяет в целом создать высокий фокус на цифровых инициативах и при необходимости наполнять их ресурсами, обсуждать приоритеты и т.д.

Фокус на доставку

Очень большой фокус был сделан именно на сроки доставки — они сокращались, и достаточно существенно. Это была и внутренняя оптимизация процессов, и автоматизация, создание ряда производственных систем, новой инфраструктуры, автоматизированных сортировочных центров, IT-платформы, данных и новых каналов. И, опять же, постоянное отслеживание результатов по ключевым метрикам. 

Формирование центров компетенций

Еще пару лет назад в «Почте» отсутствовала внутренняя разработка — было большое количество вендоров, которые, безусловно, были компетентными и помогали решать многие задачи, но срок запуска продуктов и сервисов был достаточно долгий. 

Полтора года назад мы взяли курс на аккумулирование внутренних талантов и сформировали обособленную структурную сущность — «Почтовые технологии». При этом мы стараемся найти баланс между тем, чтобы, с одной стороны, получить некую гибкость и чуть-чуть дистанцироваться от имиджа «Почты», а с другой, нам важно, чтобы сотрудники «Почтовых технологий» понимали, что они также часть «Почты».

Их задачи — не быть просто вендорами-исполнителями, а внедрять изменения как с точки зрения технологических решений, так и с точки зрения культуры.

В конце 2018 года нас было чуть больше 300 человек, в 2019 — уже 600, сейчас — больше чем 850 человек и мы целимся в 1000–1100 до конца года.

Этот рост дается непросто — опять же, сказывается и имидж. Поэтому мы отдельно работали над тем, чтобы сформировать систему привлечения талантов. Мы создали отдельную команду, которая понимает, как и где их искать, как их убеждать. 

Мы стали выстраивать определенные бренд-коммуникации: писать статьи на habr, участвовать конференциях и спонсировать их, наши сотрудники выезжают на площадки региональных хакатонов, работают с командами и т.д. Это стало давать все больший и больший эффект: люди стали больше понимать, какие задачи мы решаем, с какими сложностями мы сталкиваемся. 

Внедрение продуктовых подходов и практик

Подход кросс-функциональных команд, которые фокусируются на продукте и итерационно его развивают, свойственен всем технологическим компаниям. В «Почте» уже есть несколько хороших примеров таких команд. Мы разделяем их на несколько типов: есть продукты, есть каналы (то же самое мобильное приложение работает по формату продуктовых команд), есть так называемые внутренние сервисы (например, это платформа сортировки, с которой работают десятки тысяч людей по всей стране, и важно, насколько им удобно).

Мы выделяем product discovery, то есть выявление потребности наших клиентов с тестированием гипотез и формированием целевого продукта, и product delivery — саму разработку продукта, с итерационным подходом к реализации, с применением Agile-практик и т.д.

Сейчас мы стараемся не просто формировать команды, а формируем эти команды кросс-блочно, с едиными целями, с едиными задачами и так, чтобы фактически не было административных барьеров между разными членами команд.

Что все это значит на практике? Есть классический инструмент — CJM (customer journey map), построение клиентских путей. И даже не обладая полным инструментарием, мы очень быстро столкнулись в реальности с тем, что, например, запустить мобильное приложение и сделать приятный интерфейс — недостаточно для цифровизации компании. 

У англичан есть такое выражение в технологической среде, что мобильное приложение для больших корпораций это как lipstick on a pig, помада на свинье. Мобильное приложение легко разработать, но за цифровым сервисом должно что-то стоять. 

Если клиент через приложение выбирает какую-то доставку, то надо дальше смотреть, как человек эту посылку принесет, как он будет обслужен в отделении, как эта посылка доедет до получателя и т.д. 

Мы строим такие CJM’ы для бизнеса, для физических лиц, а есть еще такая сущность, как Parcel Journey Map, то есть путь посылки. Фактически посылка затрагивает несколько клиентских путей: путь бизнеса, который ее отправляет, и путь физического лица, который в интернет-магазине заказал эту посылку и дальше сталкивается с ее доставкой.

Мы стараемся смотреть на такие пути и формировать решение на каждом из элементов пути, создавая некий сквозной процесс. 

Оцифровка взаимодействия с клиентами

Мы, как и многие компании, начали именно с оцифровки взаимодействия с клиентами — первыми шагами были новый сайт и разные онлайн-сервисы на этом сайте. У сайта достаточно большая аудитория, порядка 10 млн посетителей, часть из которых приходит просто отслеживать свои посылки, часть — отправляет, часть — делает денежные переводы и т.д. 

Личный кабинет для бизнеса изначально формировался как сервис отправки посылок и писем, а сейчас в нем уже есть возможность в том числе минимальных сервисов по управлению складами.    

У нас интересная история с электронными заказными письмами. Когда мы обсуждали, как это правильно сделать в мобильном приложении, мы решили на MVP показать клиентам само исходное постановление — в том виде, как оно приходит в бумажном письме.

Оказалось, что именно этого сервиса не хватало клиентам: они хотели получить электронную версию бумажки, которой они привыкли доверять, где они видят конкретную фамилию инспектора, который выписал штраф, и фотографию своей машины. 

Замена производственных систем

Нам пришлось очень многое менять внутри. Пришлось сделать системы по трекингу, по платформе сортировки, склады, маршруты и т.д. Это несколько десятков переделанных систем, которые позволяют сейчас, с одной стороны, более эффективно управлять всей нашей инфраструктурой, а с другой, они генерят огромный массив данных, который позволяет нам дальше управлять всем этим. 

КАЛЬКУЛЯТОР NPS

NPS Calculator

Посчитайте ответы

Внесите количество оценок для каждого балла.

109876543210

Сгруппированные ответы

Можно внести уже сгруппированные данные.

ВсегоВсегоВсего

Расчет NPS

Разница между процентом промоутеров и детракторов.

Чем больше у компании промоутеров, тем больше они привлекут новых клиентов. Лояльные клиенте вместе с новыми обеспечивают рост прибыли.

Увеличение лояльности на 2% дает снижение издержек на 10%, а это в свою очередь ведет к увеличению прибыли в среднем на 16% без увеличения объемов продаж и цен (Leading on the Edge of Chaos, Emmet Murphy & Mark Murphy).

10. Схема премирования «Оператор»

Оператор связи, оператор по обеспечению деятельности, администратор, киоскер, продавец
Целевая премия: 20% от оклада
Вес = 30%
Вес = 50%
10%
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Выручка ОПС*»
КПЭ ≥ 120%
15%
110% ≤ КПЭ < 120% 13%
105% ≤ КПЭ < 110% 11%
100% ≤ КПЭ < 105% 10%
90% ≤ КПЭ ˂ 100% 5%
КПЭ < 90%*
0%
Вес = 10%
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Своевременность
обработки письменной
корреспонденции заказной
и с объявленной
ценностью»
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Своевременность
обработки посылок в
ОПС на 1й и последней
милях»
премии за выполнение
плана по
КПЭ «Уровень качества
клиентского сервиса
(CSI канала «Сеть»)»
КПЭ ≥ 98%
3%
95% ≤ КПЭ < 98% 2%
90% ≤ КПЭ ˂ 95% 1%
КПЭ < 90%
0%
Максимальный размер: 28,2% от оклада
* При выполнении плана по Выручке <90%, премия не рассчитывается.
2%
2%
6%
• КПЭ ≥ 105%
7,2%
• 95% ≤ КПЭ < 105% 6%
• КПЭ < 95%
0%
Вес = 10%
КПЭ ≥ 98%
3%
95% ≤ КПЭ < 98% 2%
90% ≤ КПЭ ˂ 95% 1%
КПЭ < 90%
0%

6. КПЭ «Своевременность обработки»

Письмо + посылки
Б
Ы
Л
О
Покинуло
СЦ
Статус «Прибыло
в место вручения»
24 часа
с 1 апреля
КПЭ «Своевременность обработки» посылок
последней миле
на 1-й миле
Прием посылки
Прибыло в ОПС
Статус «Покинуло
место приема»
Обмен в ОПС
Прибыло в ОПС
Статус «Прибыло в
место вручения»
2 часа
2 часа
ИЛИ
Последний
Прием посылки обмен в ОПС Прием посылки
ИЛИ
Статус «Покинуло
место приема»
2 часа
Окончание
работы ОПС
Окончание
работы ОПС
Начало
работы ОПС
Первый
обмен в ОПС
Прибыло
в ОПС
2 часа
Окончание
работы ОПС
Начало
работы ОПС
Статус «Прибыло в
место вручения»
2 часа

ЗАЧЕМ ИЗМЕРЯТЬ ИНДЕКСЫ NPS И CSI

Оценка лояльности клиентов открывает новые возможности:

Для развития бизнеса

• Увеличивается прибыль;
• Выполняется работа на опережение конкурентов.

Для вовлечения сотрудников

• Появляется гордость за свою работу и желание работать лучше;
• Появляется уверенность, что клиент получает действительно ценный продукт.

Для создания клиентоориентированной компании

• Выявляются и удовлетворяются истинные нужды клиента;
• Это возможность научиться слушать и слышать клиента;
• Полученные данные – это отличная база для улучшения сервиса и внутренний дифференциации компании.

 

Как рассчитать CSI?

Условно процесс расчёта CSI можно поделить на три части:

1. Создание опроса.
2. Сбор данных у клиентов и внесение оценок в таблицу.
3. Процесс расчёта и последующий анализ.

Классический опросник CSI состоит из двух разделов: 1) важность каждого критерия для клиента и 2) удовлетворённость клиента каждым критерием. Составляя вопросы, важно уделить внимание нескольким моментам.
Подбор участников. До создания опроса определитесь с сегментом целевой аудитории. Задайте себе вопрос, мнение каких клиентов особенно важно для вашего исследования, и почему?
Конкретность. Формулируйте вопросы чётко. Абстрактные фразы не приведут к ожидаемому результату.
Плохой пример: “Мы предлагаем вам хороший продукт?”
Хороший пример: “Как бы вы оценили качество обслуживания нашей службы поддержки?”
Простота. Формулируйте вопросы однозначно и понятно. В противном случае вы получите настолько много разнородных мнений, что с трудом сможете установить закономерности. А ещё так вы рискуете огорчить клиента. Ведь ему придётся прилагать больше усилий, чтобы понять суть вопроса.
Плохой пример: “Вовремя ли вы получали ответ от представителя отдела заботы, когда пользовались нашим сайтом, телефонией или электронной почтой?”.
Хороший пример: “Как бы вы оценили скорость ответов от нашей службы поддержки?”
Объективность. Не задавайте наводящих вопросов — ведь вы хотите узнать настоящее мнение участников опроса. Задавайте вопросы так, чтобы они не влияли на точку зрения опрашиваемого.
Плохой пример: “Что вы думаете о нашей приветливой службе поддержки?”
Хороший пример: “Оцените, насколько корректно с вами общались сотрудники нашей службы поддержки.”
Критерии. Условно можно выделить пять направлений для оценки индекса удовлетворенности потребителей. Глобально к ним относятся качество продукта, цена, место продажи товара (оказания услуги), способы продвижения и компетентность персонала.
После каждого взаимодействия с компанией предлагайте клиенту заполнить опрос онлайн или по телефону. Собранные данные оформляйте в таблицу, чтобы проводить подсчёты и анализировать результаты.
Общепринятой методики оценки CSI нет. Можно использовать формулу NPS – выделять процентную долю критиков и сторонников, вычитая первых из вторых. Некоторые компании применяют и более сложную аналитику. Чтобы показать суть расчёта, мы приведем упрощённый пример.Формулируйте вопросы чётко, однозначно и понятно